4. Размышления...

Какова альтернатива бесчисленным ежедневным совещаниям????

Тоже самое можно организовать без совещаний и будет лучше и эффективней.

Тем более руководители зачастую используют совещания не для упорядочивания текущих задач, а для подкормки собственного ЭГО. На подчиненных морально давят, зачастую повышают голос, ругают их и их работу, придираются к несущественным и существенным мелочам и т.д.

Руководители, проводящие совещания, зачастую специально с подачи более высокого руководства создают напряжение в коллективе - типа ... Чтобы не расслаблялись... Это умение - создавать напряжение в коллективе, у многих руководителей считается чем-то «положительным», «хорошей чертой», некоторым «достоинством», «умением руководить» и поощряется более высоким руководством, как одно из неотъемлемых качеств «настоящего руководителя».

Почему нельзя подчиненным расслабляться? Ведь если попробовать держать мышцы напряженными без перерыва, то, через некоторое, совсем непродолжительное время, они потеряют способность вообще что-то делать. Это строгий медицинский факт. Кто сомневается - может испробовать на практике.

А если пытаться держать работников в постоянном напряжении, то это просто приведет либо к болезни подчиненного, либо к стойкому психическому расстройству - депрессии. А уже это вынудит работника искать какие-либо пути решения возникшей у него проблемы. Причем заметьте, он будет искать пути решения не производственных вопросов, а будет решать свою проблему, так как она для него более актуальна на настоящий момент и мешает ему жить и работать, а работать в таком состоянии очень проблематично.

В итоге это может привести к тому, что сотрудник уволится по собственному желанию, или это приведет к пьянству сотрудника или к затяжной депрессии, или приведет к потере какого либо интереса к выполняемой работе (есть еще другие варианты - но они малочисленны).

И какой выигрыш от этого получает предприятие?

Все знают по себе, что при душевном подъеме людям работать приятней, легче и КПД при этом выше многократно.

Если мы отбросим в сторону собственные амбиции и комплексы руководителя - то руководителю нужно чтобы техническая служба или отдел работали сами и почти без его участия (по крайней мере, в штатном режиме) - т.е. задания и вопросы, требующие штатного решения, поступали из всех возможных источников в рабочем порядке и также в рабочем порядке находили своих исполнителей.

Нужно, чтобы по каким-то, заранее определенным алгоритмам (правилам), назначались сроки выполнения поступающих заданий, производился контроль исполнения и качества, генерировались правильные и своевременные отчеты и отправлялись нужным адресатам также согласно заранее определенным алгоритмам (правилам).

Как этого добиться?

В принципе вся методика описана во всяких инструкциях, методичках, статьях и на курсах по управлению персоналом.

Только, как и везде - полно инструкций по ремонту автомашин, но для починки автомашины чаще всего все равно требуется специалист. Так и здесь - для организации работы подразделения нужен тоже специалист, и сколько бы я тут не расписывал принципы и механизмы, все равно лично ими воспользоваться будет очень трудно, так как это потребует понимания нюансов. Есть крылатое выражение на эту тему: «Знать путь и пройти по нему - не одно и то же».

Но знание пути может помочь найти того, кто станет проводником. Но все же попробуем разобраться в этом вопросе самостоятельно.

Как увеличить до максимально возможного уровня автоматизации процессов в подразделении?

Для начала стоит доверить подчиненным управление процессами в их зоне ответственности - ... вассал моего вассала не мой вассал... Тем более, что по простым логическим расчетам Вам не хватит времени управлять всеми вопросами лично - ведь время в сутках ограничено.

Чтобы управлять всем лично и управлять грамотно - нужно понимать суть управляемых процессов, хотя бы в целом, а это ограничивает возможности руководителя по управлению, даже если вникать во все круглосуточно и пытаться отслеживать изменения ситуации - это не сильно поможет - так как сутки не резиновые. А управлять набегами - т.е. без вникания в суть вопроса, не очень правильно - такое управление до добра не доведет - это езда на танке по автопарку вслепую - лишь по карте, нарисованной в прошлом году на клочке бумаги пьяным прапорщиком.

Поэтому, если нужно, чтобы предприятие работало хорошо, то рано или поздно все равно придется работать в нормальном режиме - не лезть через голову вашего подчиненного рулить его отделом.

Вполне возможно, что какое-то время руководитель сможет везде рулить сам и во все вникать сам, но, если только он не Александр Македонский, причем без семьи, без личных интересов и думающий круглосуточно только о предприятии - у него через какое-то время наступит упадок и он не сможет физически везде поспевать. И мы снова возвращаемся к тем же «Граблям».

Конечно, чтобы руководители отделов сами рулили хорошо своими подчиненными, нужно, чтобы они были специалистами в своем деле, но тогда надо им обеспечить сносные условия и не трепать нервы по любому поводу, так как хороший специалист себе цену знает и долго нервотрепку не выдержит. Хотя даже если специалист не имеет достаточного опыта, но со способностями - он сможет быстро освоиться, если ему помочь и... опять же - не трепать нервы. Даже куры, когда нервничают, то перестают нестись.

О записях и блокнотиках.

Я, например, не люблю записки и пометки во всяких книжках и блокнотах. И прибегаю к этому только в крайнем случае. Считаю это устаревшей системой в наш век компьютеров и технологий.

Почему устаревшей?

Потому как записи ручкой на бумаге невозможно быстро обрабатывать при необходимости. Приходится их перепечатывать, что требует дополнительного личного времени и может привести к искажению данных в результате ошибки при наборе. Даже если их переснимать - это не решает вопроса - так как требует времени на поиск фотографий и сканов и не позволяет искать в автоматическом режиме (фото невозможно обрабатывать поиском так, как текст), не говоря уже о возможности редактировать и о сортировке.

Сканирование документации тоже нужная вещь, но это является всего лишь частью процесса документооборота и к автоматизации процессов имеет второстепенное отношение.

Часто, присутствуя на многочисленных совещаниях, я все время настороженно наблюдаю, как почти все присутствующие аккуратно записывают в блокнотики всякие пометки. Ведь никто не знает, и не интересуется - каким образом сотрудники систематизируют эту свою информацию в своих записных книжках.

Я сам часто записываю информацию, так как не надеюсь на свою память, а другие варианты учета задач и указаний почти никогда не предусмотрены. Но ведь этот процесс можно автоматизировать и частично уменьшить регулярные совещания, а в идеале вообще их отменить - навсегда. Совещания допустимы только по какому-то аварийному поводу.

Нужно отметить, что я не замечал, чтобы кто-нибудь учил специалистов систематизировать информацию в своих записных книжках, да и, зная людскую натуру, я понимаю, что тут систематизировать вряд ли выйдет, слишком неподконтрольная вещь - личные записи. Потом можно просто полениться записать сразу, а позже забыть записать и понеслось...

Да и вообще - это бессмысленно.

Здесь мы снова попадаем на «Человеческий фактор». Это как сражение с ветряными мельницами...

А зачем нам это надо?

Заниматься воспитанием каждого специалиста?

Зачем? Какой потом от этого будет положительный эффект?

А если потом человек решит уйти с работы?

С новым сотрудником опять воспитательный процесс проводить?

И так по кругу - тогда уже потребуется учебный класс открывать на постоянной основе.

Я всегда стараюсь уходить от влияния «Человеческого фактора» насколько это возможно. Особенно на ответственных участках. И в тех процессах, которые носят периодический характер - т.е. часто повторяются.

На большинстве совещаний очень редко ведутся протоколы прямо в процессе заседания. Обычно протоколы печатаются потом. В итоге упускаются детали. И при выдаче протокола с задержкой часть информации уже становится неактуальной. И даже если после совещаний, протоколы делаются, что редкость, то выдаются на руки не всем участникам совещания. Но даже если выдаются всем, то потом через полгода их уже проблематично найти, так как данные документы не вставляются в базу данных с систематизацией этих данных по сотрудникам и отделам и задачам, а просто валяются где-то и потихоньку теряются.

Многие руководители пытается все сами контролировать, так как на них давят сверху - КОНТРОЛИРУЙ!!!!

И когда они чувствует, что не успевают за всем следить - что нормально и естественно при такой организации дел, вот тогда они нанимают (пробивают себе дополнительную штатную единицу) какого либо помощника - типа зама - которому поручается эта нелегкая и неблагодарная задача - вести дела, чтобы самому руководителю немного расслабиться. И теперь уже с этого сотрудника сам руководитель начинает требовать обеспечить порядок в делах и организацию всеобщего контроля.

Т.е. ничего не меняется, но добавляется еще одна штатная единица.

Хороший ход для руководителя, но плохой для предприятия. Но и помощник - заместитель тоже человек и он тоже понимает, что не справляется. И проблема постепенно только усугубляется...

Причем они оба не знают, как сделать так, чтобы оно работало САМО!!!

При такой организации процесса оно не работает САМО, и без криков, без материных усилителей речи, без постоянного пригляда за исполнителями и без вмешательства в рабочий процесс с таким объемом задач справиться не получается. Вот и превращаются совещания в выволочку у руководителя. Есть даже крылатое выражение: ...на ковер вызвали...

На совещания идут с твердым убеждение в том, что получат все. И чем круче считается руководитель, проводящий совещание, тем больше это убеждение оправдывается.

Так что же нужно сделать, чтобы оно работало САМО?