3. Совещание.....

Рассмотрим задачи, решаемые на совещании:

1. Ответы на вопросы руководителя.

Обычно руководителю заранее готовят список вопросов (в виде протокола), которые планируется разобрать на совещании - они указаны по пунктам. Он, или секретарь совещания, потом их просто зачитывают и выслушивают ответы и пояснения присутствующих по каждому пункту, записывая основное из ответов в протокол и помечая даты решения вопроса.

2. Новые задания специалистам и руководителям отделов.

На совещании руководитель дает присутствующим новые указания и приказы с отметками об этом в протоколе. Сроки, в которые специалисты, ответственные за данный пункт, или которых сам руководитель назначил ответственными, должны решить вопросы, также прописываются в этом же протоколе.

3. Разбор каких-то глобальных вопросов - проблем, требующих совместного обдумывания путей решения.

Но!!!

Нужно ли для этого собирать всех вместе?

Для третьей задачи - да, иногда нужно, но и то не всегда.

А вот для 1 и 2 задач, как мне думается, это совершенно необязательно. Это даже вредно для дела. Так как отнимает время и у руководителя и у подчиненных и, что самое плохое, нервирует подчиненных, уменьшая позитивный настрой на работу и, как следствие, КПД работника.

Вообще, я заметил, что подавление, деспотизм, тирания над подчиненными - это сейчас общераспространённая практика при управлении. Редко где увидишь руководителя, который бы не грешил этим в своей руководящей работе.

Это типа такая «цивилизованная», узаконенная и, что самое грустное, общепринятая дедовщина - т.е. моральное подавление подчиненных и соратников без видимых веских причин - просто - чтобы не расслаблялись и не могли поднять головы. Видимо из-за страха руководителя потерять влияние и власть, а возможно и из-за каких то комплексов, имеющихся у большинства таких руководителей.

Даже, если есть веские причины для негативного воздействия на подчиненного, то все равно руководителю допускать такое в своей работе неправильно.

Но этим страдают многие руководители за исключением очень редких личностей - которым дан талант в этом направлении и которыми я восхищаюсь.

Мое мнение - дедовщина в подразделении мешает делу. Так как любое негативное состояние на работе и вообще в любом занятии тормозит процесс и убивает желание работать с огоньком - т.е. вкладывать душу в свою работу.

Мне конечно понятна сама суть явления - тут и психологические факторы - личные комплексы такого руководителя-деспота и привычная, отлаженная система руководства, против которой не всем хочется идти. Немаловажную роль играет стадное чувство - мол, ...если все так делают, то, наверное, так правильно...

Нет! Если все что-то делают одинаково - это не всегда верно!

Иначе мы бы никогда ничего нового не внедрили. Любая новинка в любой области - это что-то единичное и уникальное, отличное от привычного, которое потом, после внедрения, становится обыденным и общераспространенным.

Давайте подумаем, а можно ли по-другому организовать решение тех вопросов, ради которых собираются совещания?

1. Ответы на вопросы руководителя.

О чем и для чего руководитель спрашивает подчиненного?

Скорее всего, хочет прояснить суть вопроса, выяснить детали какой-то задачи, понять насколько данный вопрос правильно решается (с его точки зрения), правильно ли назначены сроки решения данного вопроса и прочее...

Но... все ЭТО можно узнать и не организовывая общее совещание.

А потом в большинстве вопросов руководитель все равно не понимает всех нюансов и его вмешательство в процесс принятия решения на всех уровнях часто вредно для дела.

Еще руководитель хочет донести до подчиненного свое видение процесса решения данного вопроса и сроков его решения.

Это похвально, но зачем для этого так часто всех собирать вместе в одном месте. Хотя сейчас стало модно проводить СКАЙП совещания - но суть от этого не меняется.

Такие частые совещания чаще всего выливаются в подавление начальствующим авторитетом мнений подчиненных и со временем, зависящим от характеров подчиненных, на поверхности остается лишь одно мнение - мнение Начальника.

Если учитывать, что руководитель не так подробно владеет ситуацией по каждому направлению производства и не может физически быть специалистом во всех областях и направлениях подчиненного ему производства (особенно если оно достаточно большое и разбросанное по территории), то можно представить какой колоссальный вред производству наносится этим единоначалием.

Если даже руководитель является суперграмотным в сфере производства, которым он управляет, и он может многое подсказать подчиненному во многих вопросах, то и в этом случае остается открытым вопрос - требуется ли для этого собирать общее совещание?

Грамотный и современный руководитель может контролировать и влиять на процесс обработки задач в подразделении и без периодических совещаний, так как для этого сейчас есть все возможности.

Исполнители и руководители самого начального уровня - это опора всего производства, это те, кто собственно и тащит все дело на своих плечах, тех, кто непосредственно руководит исполнителями - специалистами на производстве.

Как мне думается, можно организовать весь процесс взаимодействия руководителей с подчиненными немного по-другому и тогда многие вопросы, по которым стоило бы общаться с подчиненным лично, отпадут сами собой.

2. Новые задания специалистам и руководителям отделов.

Новые задания должны выдаваться автоматически! Это мое утвердившееся мнение.

Не должен руководитель этим заниматься лично посредством встречи с подчиненным!!!

Новые задания - это неотъемлемая часть производственного процесса. Особенно если эти задания рождаются в одном подразделении и поступают в другое. Задания должны генерироваться где-то внутри системы производства по продуманному и отлаженному алгоритму и попадать к исполнителям либо без участия руководителя, либо, если требуется его решение по данному вопросу, то он может участвовать как один из пользователей системы управления задачами. Руководитель - это организатор процесса, но лучше, чтобы процесс по возможности работал сам собой в тех пределах, в которых это соответствует производственным задачам, а руководитель только присматривал за ним.

Как двигатель внутреннего сгорания - запускают его снаружи, но потом он работает сам собой, без участия извне, он сам регулирует подачу топлива, управляет распределением газов и впрыска, а для этого сам управляет клапанами, фильтрует масло, сам обеспечивает согласование всех процессов сжатия, взрыва, выхлопа и вращения, производит саморегуляцию температуры блока цилиндров. Для этого в двигателе заранее предусмотрены все механизмы - алгоритмы действий. Единственное что меняют извне - это выдаваемую мощность. Но в сами процессы внутреннего регулирования при этом не вмешиваются.

В нашем мире все подобно и принципы одного процесса можно применить к другому - по аналогии. Например, электричество можно объяснить и описать на примере тепловой схемы и наоборот.

Я придерживаюсь принципа - всё, что может быть автоматизировано во взаимоотношениях - должно быть рано или поздно автоматизировано, чтобы не создавать помех основному производственному процессу.

Иначе происходит застаивание и нарастание негативных процессов в производстве из-за «человеческого фактора». Уменьшается КПД производства, что приводит к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и уменьшению доходности производства.

Это нужно сделать не только ради самой автоматизации, сколько для повышения качества и стабильности работы персонала - для комфортной работы персонала - руководителей и специалистов.

Под словом «Автоматизация» не следует понимать именно только электронную автоматизацию. Электроника тоже присутствует, конечно, для удобства - так как мы живем в электронный век, но слово «Автоматизация» тут использовано в более широком смысле. Автоматизация - это внедрение логических алгоритмов, которые улучшили бы процесс организации работы подразделения. Это и электронная автоматизация и неэлектронная - т.е. правила взаимоотношений между специалистами и руководителями, правила обработки задач и другой информации и т.д.

Автоматизация в целом на производстве, конечно требует более высококвалифицированного обслуживающего персонала, а значит и более высокооплачиваемого, но эта автоматизация не увеличивает количество персонала на производстве, а эффективно перераспределяет персонал и уменьшает количество проблем, делая работу всего персонала комфортной и спокойной.

При увеличении процента автоматизации повышается стабильность и предсказуемость результатов труда всего коллектива и улучшается качество продукции и услуг, производимых подразделением.

Зачастую оказывается достаточно, не внося существенных изменений в существующий штат и фонд его оплаты в сторону увеличения, просто изменить немного штатное расписание - перераспределив специалистов внутри подразделений, организовать автоматизацию процессов циркуляции внутри подразделения заданий от их постановки - до их выполнения и организацию автоматизированных отчетов!

Работать всем станет легче, спокойней и приятней. Причем будут выполняться абсолютно все задачи, которые выполнялись раньше при директивном стиле управления.

Например, есть некоторая служба - Техническое подразделение предприятия - ТС (Техническая служба), которой руководит технический руководитель - Главный инженер (Технический директор) и которая обеспечивает бесперебойную работу предприятия в целом - т.е. работу производства и вспомогательных участков.

В ТС входят различные подразделения - СГМ (служба Главного механика), СГЭ (Служба Главного энергетика - электрики, КИПиА, Газовая Служба), ВКС (водопроводно-канализационная служба), ЭС (экологическая служба), АПС (авто-парковая служба), РМ (ремонтные мастерские), РСС (ремонтно-строительная служба), ПТС (производственно-технологическая служба), СЛ (служба лабораторий) и т.д.

Если собирать всех руководителей и ответственных лиц данных служб на даже еженедельное совещание, то часто, решая вопрос с руководителем одной службы, отнимается время у руководителей других.

И что мы имеем после совещания?

Кучу информации, которую подчиненный - профильный руководитель частично успел пометить в своей записной книжке и некоторая обрывочная информация в голове каждого присутствующего в разной степени подробности и всё. Собственно, личное присутствие на совещании ничего не дало ему. Память человека не очень-то приспособлена к запоминанию информации в 100% объеме, обычно человеческий мозг запоминает главное, опуская детали. Т.е. человек около 2-3 часов сидел на совещании для чего? Чтобы добавить десяток строк текста в своей записной книжке?

Это целесообразно? Нет это нецелесообразно!

Так что же делать???

Читайте далее........